1.工作指派
在授权过程中,工作的指派,向来是最受管理者重视的。不过,一般管理者在指派工作时,往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围,而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔,因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解,则其工作成果肯定不够水准,即使超过水准,从人力资源有效运用的观点来看,这两种情况也都是不好的。其次,并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。例如,工作目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩措施等工作,都是管理者维持控制权所不可缺少的。因此它们均需管理者亲自操作。
2.权力授予
在指派工作的同时,管理者应对下属授予履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来,管理者所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度,倘若授予的权力超过了执行工作的需要,则势必导致下属滥用权力。根据现代管理学者哈维·施尔曼的看法,授予的权力大小可以分为6个层次: