企业的减员增效
众多国有企业和部分民营企业在改革前,内部普遍存在机构臃肿、人浮于事、效率低下的问题,减员增效的呼声越来越高。华为也一度面临同样的问题,1998年,经过1997年前后大规模扩招人才,华为员工已经突破8000人,而华为在海外市场上的业绩仍然没有多大的起色。这导致华为人均效益的下降,任正非认为,如果效益无法提高,利润无法获得增长,那么现行的工资将无法维持,减员增效势在必行。
企业减员增效是指通过持续重组和深化用工制度改革,使员工总量逐年减少,员工队伍素质逐年提高,员工队伍结构逐步趋于合理,人工总成本得到有效控制,劳动效率有较大幅度提高。
企业减员增效有两种主要形式,一是精干主体、分离辅助,即将企业非生产部分和间接辅助部分从企业主体分离出去,面向社会,创收节支,独立核算,自负盈亏;二是下岗分流、转岗就业,即按合理用工定额,确定主体职工编制,通过竞争上岗,裁减富余人员,使多数下岗职工向非工业转移。
在访问了美国、日本和德国等国家的先进企业之后,任正非深深感到与世界先进的管理体系相比,华为还有很大的差距,如在绩效管理时最容易犯的错误是只关注绩效结果,不关注绩效改进,在对新员工与老员工进行绩效评定时尤其突出。老员工由于本身任职能力强,产出多,但可能相当长时间没有进步;新员工由于来公司时间短,产出少,但进步大。对这种情况有些主管只比多少,不比进步,打击了员工不断改进的积极性。针对这种现象,任正非曾做出训示: