1.工作指派
在授权过程中，工作的指派，向来是最受管理者重视的。不过，一般管理者在指派工作时，往往只做到令下属获悉工作性质与工作范围，而未能令下属了解他所要求的工作成效。这一点可以被视为管理过程中的一大败笔，因为一旦下属对管理者所期待的工作成效不甚了解，则其工作成果肯定不够水准，即使超过水准，从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况也都是不好的。其次，并非管理者分内的所有工作均能指派给下属履行。例如，工作目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩措施等工作，都是管理者维持控制权所不可缺少的。因此它们均需管理者亲自操作。
2.权力授予
在指派工作的同时，管理者应对下属授予履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字的由来，管理者所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过了执行工作的需要，则势必导致下属滥用权力。根据现代管理学者哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为6个层次：
