另一位副总裁插话说:“2.5万小时够用吗?问题很棘手。”
“好吧,那就定为3.5万小时吧。”
会议就这样进行。对于给出的数字,没有给出任何理由。除了在会议室里胡乱猜测之外,没有做任何有意义的估算。顺便说一下,在过去的一年里,有12块“大石头”,他们不多不少,只完成了其中的1块。
我知道,且不论为完成这3.5万小时的工作,需要多少人,组建多少团队,更不论团队是否分布于世界各地,只要会议一结束,莎拉的团队就要为名单上的第一个项目做准备了。无论估计准确与否,都要为这3.5万个小时安排预算、要求和日程。
我的同事乔·贾斯蒂斯给我讲了一个更荒谬的故事,我们不妨称之为一种“独特的”关于项目和预算的决策方式。乔当时在与一家全球制造商合作,被邀请参加来年的规划会议。规划会议在一艘游轮上举行,没错,就是在游轮上举行。结果会议变成了一场豪饮派对。“就这样,这些醉醺醺的人一边在游轮舞厅里饮酒,一边决定明年的工作重点、预算,以及谁负责哪个项目,”乔告诉我,“简直太疯狂了。这背后没有任何理由,没有逻辑,没有数据,只有一群醉醺醺的高管。”要知道,这群醉酒者正在敲定的是高达数亿美元的预算!